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应对企业的周期问题

2019年09月21日 11:33

企业需要站在价值的地板上与周期共舞。但是,有些企业的价值地板会变的,可能只有它原来价值的十分之一、二十分之一,甚至可能是负数。

郭广昌 复星集团董事长

过去这些年,复星投资了很多企业。其中有一些在我们投资时正在走下坡路,是不被外界看好的、没人想投的企业。

复星常说,站在价值的地板上与周期共舞。但是有些企业的价值地板是会变的,可能只有它原来价值的十分之一、二十分之一,甚至可能是负数。但为什么我们依然愿意投?不是碰运气,而是看重了它们身上的一些独特的东西。

价值是管理出来的

地中海俱乐部、LANVIN是复星投资的两个比较典型的案例。

为什么地中海俱乐部值得去救,因为我觉得它的基因是好的。首先,地中海俱乐部的商业模式是对的,一价全包、家庭模式在全球有比较牢固的基础,在中国也非常受欢迎,因为中国的旅游最重要的是看小孩的感受。其次,它在全球还有70多家度假村,全球布局做得不错。

再来说说LANVIN,它是法国历史最悠久的高端时装品牌。在此前复星跟踪LANVIN的三年里,LANVIN的确出?#33267;?#24456;多问题。但是有一点,仍然有很多消费者在期待LANVIN什么时候回来,LANVIN什么时候可以设计出好的产品。

这就是品牌的魅力。即使它犯了错误,让消费者失望过,他们还是会想着它、念着它、等着它。这就说明,LANVIN的品牌基因是好的,值得重新去做。

当然,在投资这些企业后,接下来做什么其实更关键。因为价值不是投出来的,而是管理出来的。

我们成为地中海俱乐?#30475;?#32929;东后,做的第一件事就是让产品更接近客户需求,比如根据中国客户的消费特点,开发了更靠近城市的JoyView产品,现在已经有三家JoyView开业,非常成功。

第二个就是数?#21482;?#22320;中海俱乐部以前的数?#21482;?#20570;得不够,还有直销比率也偏低。但我们知道,未来的M端一定要和C端相互打通。所以我们强化了地中海俱乐部的数?#21482;?#33829;销和直销能力。同?#20445;?#25105;们还将它的产品线更明确定位于中高端,尤其加大了在滑雪产业上的布?#33267;?#24230;。

建立红?#22369;?#28783;制度

对于LANVIN的能力加强,我们在投资后就更换了它的CEO,并选择了年轻、极富天才的新设计师。今年,来自LANVIN的好产品也的确让粉丝们眼前一亮,效果很好。此外,我们还把复星在影视、体育?#30830;?#38754;的大量资源都拿来支持LANVIN的发展,加速业务重建的过程。

除了以上这些,帮助这些企业实现“业务重建?#20445;?#22797;星还是有一些很重要的工具。

比如“百日计划?#20445;?#20805;分利用项目交割前后的两个“一百天”—投?#26159;?#19968;百天要“望闻问?#23567;保?#30693;道有了这个企业之后要做什么;交割后的一百天,马上把该对接的都对接上去,项目人员要全?#24247;?#20301;。

我们还有个“红?#22369;?#28783;制度”。红灯代表有重大风险或者偏差较大,黄灯代表有一定风险或偏差中等,绿灯代表无风险或者偏差较小。我们会把主要精力花在?#30103;?#32418;灯的地方,这样能更聚焦。

我一直觉得,战略选择的?#36739;?#24863;和机会出现的偶然性,两者一定要相结合,没有一个成功是必然的,成功都是偶然和必然之间所谓的不确定性,我们?#38750;?#30340;恰恰是在不确定性里面让成功的概率越来越高。

(本文首发于《经理人》杂志2019年09月刊)

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