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企业一号位不可推卸的两大责任

2019年09月23日 14:11

真正做过主将和做管理是有区别的,主将面对高度不确定性,必须在不确定性当中?#19994;?#30830;定性。主将必须要严谨,但如果没有革命浪漫主义,很多事情是没法完成的。

张勇 阿里巴巴CEO

作为企业一号位(创始领导人),什么是自己的不可推卸的责任?总结下来是两件事:第一,要做什么业务,要服务什么客户,要为他提供什么服务?第二,在商业设计以外,组织设计是企业一号位不可推卸的责任。为什么组织设计这么重要?因为商业设计是解决生产力的问题,组织设计是解决内?#21487;?#20135;关系的问题。

商业设计

在商业设计过程中,非常重要的一点是,我们能不能非常有体感地、及时地捕捉到客户痛点。我们能?#19994;?#23458;户的痛点,就有机会去帮客户解决掉这个问题。或者?#19994;?#36825;个痛点以后,反过来我们?#39280;首?#24049;,为什么是我,我有没有能力、方法去帮他解决他的问题。或者说他的痛点很大,很显而易见,但是对不起,我没那两把刷子,解决不了他的问题,这个事看上去机会很美好,但是不属于我。

但是再往下引申,商业模式设计一定不是一成不变的。时代会发生变化,技术会发生变化,发生变化以后,原来给客户提供的价值,曾几何时非常高,但是随着客观环境的变化,有可能相对价值会下降。

我们必须去叠?#26377;?#30340;服务、新的业务,?#24904;?#36825;个商业模式不断演进。而这样的演进,我认为只有一号位下决心才能发生。大家都觉得原来这个业务做得辛苦,可还是得做,努力做到一个数字、一个指标、一个规模,但都是按照原来的套路在跑,除非另外开一条道,说咱们换一?#25351;?#27861;了,这才可能有变化。

从整个商业模式设计和构架来讲,如何真正准确?#19994;?#24066;场机会和切入点,我想是所有一号位必须要去回答的。

作为企业领导人,最关键的是一个小创?#26053;?#23376;在团队产生以后,能被我们发现,并且迅速放大。如果没有这样的推力和加速器,很难快速成长为一个新赛道和新业务,这是我们今天在整个商业模式设计上非常重要的考虑。

另外一个方面,从战略上什么是我需要的,什么是我非做不可的东西,这里的战略决断和决心还是非常重要的。

?#28216;?#33258;己经历的一些案例中,最大的感觉就是几句话,第一个是没有完美的决定,第二是对于一号位来讲,最重要的工作就是在合适的时间,果断做决定。也许无论向南和向?#20445;?#26368;终走向的都是罗马,但是必须走一个方向。最怕向南走了一百公里,觉得苗头不太对,赶紧转身向北走,走着走着又要回头。到底要做什么,这个问题应该?#39318;?#24049;。

时间点也是一个非常重要的因素,有的时候并不代表?#21368;?#19981;对,有的时候是时机不对,例子比比皆是。可能对于未来的?#21368;?#26159;对的,但是可能太早或太晚,都会带来很多致命的问题。所以在合适的时间,选择进入合适的赛道,或者说合适的时间选择进行模式转变,这对我们每个人都是巨大的挑?#20581;?/p>

组织设计

我自己的体会是,所有组织设计都是为特定的战略目标服务,讲清楚我要解决什么问题,当前的首要矛盾是什么。一个企业会面临很多问题,但是当前首要矛盾是什么?

拿分和合、纵和横来讲,当我们问一个组织要速度的时候,我们应该让业务分开快跑,更应该把业务变成纵向的,必须独立的机制往前跑,策马狂奔。当我们?#25910;?#20010;组织要效率、要积累、要沉淀的时候,要把有些东西横过来,让整个支撑体系包括商业沉淀能够有办法共享给其他团队。

组织里面,今天我们很多内部会讲团队要协同,团队要合作。这个道理大家都懂,但?#19994;?#35266;点是,没有竞争的团队不是一个好团队,没有杀性的leader不是一个好leader。尤其是作为业务一号位的人,没有棱角、没有血性,甚至没有一点ego,是做不好业务一号位的。

最近这几年我们对组织的调整,非常重要的里程碑年份是在2015年到2016年。特别是到2016年以后,我们对中台的设计,现在很多公司也在研究阿里的中台战略。

什么叫中台,为什么要有中台?中台实际上是一个横向策略。如果要速度,就要灵动,一定是这根杆子从上到下,都是一个人负责,这是最快的。但是杆子太多了,大量重复建设,大量重复劳动,造成了效?#23454;?#19979;。所谓中台战略,我们希望建设统一的技术架构、产品支撑体系、安全体系、服务体系,能够支撑上面多种多样的业务。而这里要把握一个度,怎么样真正让这个中台能够横向服务好每个业务,而不是变成一个障碍性的枢纽,这是最难的。

?#19994;?#32463;历和经验是,还是要定义好什么东西要收,什么东西要放,而不是走极端,把所?#21368;?#35199;?#24049;?#22312;一起。

还有必须要讨论的一个问题,任何组织设计里,都逃不过人的问题。任何组织设计,?#20960;?#25105;们手里有的一把牌有关系,有什么牌就设什么组织。

有的时候必须因人设岗,因为在组织设计里面,我们永?#23545;?#24066;场上找不到完美的人才,我们怎么样能?#35805;严?#26377;团队的生命力、生产力、能动性发挥出来,取决于我们怎么放他的位置。我们能?#25442;?#20110;他的性格、特长,能?#29615;藕盟?#30340;位置,就能带来巨大的乘数效应。

我想每个企业都是这样,知道这几个人是非常重要的,但是关键是怎么放他们,怎么样把他们放到一个合适的位置,解决阶段性的问题,解决当前的主要矛盾?

主将和管理是有区别的,主将面对高度不确定性,必须要严谨。要把不可能变成可能,要面对高度不确定性。但同时非常重要的一件事情,该怎么样把握好度,让企业在这个中间既能够?#19994;?#26032;机会,去挑战新机会,又不要因为挑战新机会让整个企业翻船。

领导者三件事最重要:一,做团队不敢做也不能做的决定;二,承担他们不该承担的责任,他们承担不了的责任;三,搞定搞定不了的资源。

(本文首发于《经理人》?#21448;?019年09月刊)

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