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传承需要创一代学会“全身而退”

2019年10月18日 14:12

随着消费群体和习惯的改变,市场开始倒逼中国企业进行价值创造。这对于那些习惯了依赖低成本、低价值优势发展的中国家族企业而言,是一个不小的挑战。然而,这种以创造股东价值为核心的管理模式,依然满足不了同时面临交?#24433;?#21387;力,并希望成就百年传承的中国家族企业的价值创造需要。

从追求创造财富到关注企业的代际传承,中国企业家所认同的最重要的事情,正在发生显著的变化。换句话说,中国家族企业正开启一个更加需要考虑企业传承的时代。然而,企业家,尤其是创一代企业家大多是开拓型,而非守业者,他们对于企业的传承管理缺乏一个完整而清晰的思路。能否为家族企业传承与发展勾勒出一个基本图景,以确保家族对企业的所有权和控制权,实现家业长青?

家族企业的“范式性发展”

企业的发展正如帝国的兴衰,不断产生、兴盛,又不断消亡。但是也流传着许多企业帝国不老的传说。如何把握机会,构建出一个“百年传承”的管理模式,打破“富不过三代”的魔咒?需要企业家一代与二代共同努力,完成一种范式性的转变。

近年来,无论是企业家一代因责任而开始的传承实践探索,还是企业家二代们不辱使命的拼力前行,都在客观上作用于这个“范式性发展”模式的构建过程。譬如,过去一代企业家们赚到钱后,常常会将其重新投?#23454;?#20225;业的发展中,以期企业的壮大。但现如今,市场环境已发生变化,不同企业所处的各个行业也发生了变化,?#34892;?#34892;业日?#20309;?#23665;,?#34892;?#34892;业度日艰难。这种情况下,企业家想要保存自己已经打下的江山和创下的财富,就必然要考虑将自己的财富从家族企业中进行分离,同时要考虑分散化的投资。

在范式性转变这一过程中,最为关键的焦点是,如何突破固有的传统观念,包括企业家的?#34892;浴?#27010;念、情感和精神框架,直至深层潜意识中的假设和价值等等??,所有这些我们曾认为理所当然的东西。通过发掘、培育企业、企业家和企业家族的文化基因,营造企业家精神的教育文化环?#24120;创?#21040;为企业和企业家族准备卓越的?#24433;?#20154;,打造?#24433;?#20154;管理团队,从而实现家业长青的目的。

家族企业价值地图

2018年,我总结出的一个家族企业传承管理的三层哲学架构,能很好地解释家族企业这一“范式性发展”模式。

第一,个人价值事业化。即家族成员通过回答“我是谁?”的问题,完成个人从一位“创业者”?#20581;逼?#19994;家”的角色转变。

个人价值事业化,既是家族财富的累积的过程(包括一代企业家的原始积累),更是激励后代发展确保家族后继有人的手段(解决家族企业控制权问题)。

第二,家族价值使命化。即家族成员通过回答“我们是谁?”的问题,完成家族从一个“家族企业”?#20581;?#23478;族公民?#25945;ā?#30340;转变。

这是保护“家族已有财富成果?#20445;?#23454;现“君子不立危墙之下?#20445;?#35753;家族资产越变越好的基础,也是确保家族所有权的基本保证。

第三,财富价值社会化。即家族成员通过回答“我希望别人怎么看我们?”的问题,完成家族公民从“个人精英”?#20581;?#31038;会精英”的转变。

家族企业的代际传承必然受到家族因素的影响。财富价值社会化作为家族社会资本实现的重要手段,是被学界广泛认可的家族企业的竞争优势之源。它是指从家族?#20302;?#30340;涉入程度,以及家族?#20302;?#30340;结构和功能特征着手,处理好家族内部问题,从而克服现实中,家族企业创始人在退休或者辞世后极易出现的四分五裂现象。

概括地讲,家族企业传承管理是一个极其复杂的体系,但我们可以通过家族企业的价值创造过程模式,来理解家族企业传承与发展的逻辑。

在那些以百年传承为目标的企业家族群体中,家族企业不仅是家族创业者的精神文化载体和家族财富的重要来源,同时也是一个家族生生不息所不可或缺的人才成长与领导力发展的价值创造?#25945;ā?#22312;家族企业代际传承过程中,家族企业作为家族成员个人价值实现的“关键结果指标?#20445;?#26631;记了卓越的企业家族与其它不同类型的卓越家族的本质属性。我们将这一“关键结果指标”体系称之为“事业成就”。它与个人价值、家族价值和财富价值一起构成了一张完整的家族企业价值地图(如上图)。

如何进行范式性转换?

家族企业进行范式性转换,需要回答一个根本性问题:创一代如何做?#20581;?#20840;身而退”?即,创一代企业家需要为下一代建立一个负责任的所有权关系?#25945;ǎ?#36890;过建立一个结构化的方法管理家族的财富,以避免创一代的努力付诸东流。然后,如古人所云“吾不能学太?#29616;?#24536;情”般地全身而退。

第一,将个人的工作重心转向捍卫家族已有的财富成果。

创一代企业家需要在“保留”和“增长”之间?#19994;?#19968;个平衡点,并动用和创新一切制度许可的财富管理工具、?#25945;ā?#26426;构和方法,确保家族财产得到很好的保护和?#26377;?#27604;如,龙湖集团的吴亚军将个人的全部股份,从?#21892;?#35774;立的信托转移至委托人为其女儿设立的信托;周黑鸭的唐建芳将此前的离岸公司控制的两笔股份,划归家族信托持有;融创中国的孙宏斌将大部分持股转移至南达科他州信托基金等。

第二,为子孙后代创造一个发掘与实现个人价值的?#25945;ā?/strong>

企业家后代虽然能力有大?#34892;。?#20294;是,企业家族唯一不可或缺的“特权”设计是,通过改造家族的文化环境和提供最优质的教育资源,为下一代创造个人价值发掘与实现的机会。因为,任何不劳而获,坐享其成以及纨绔子弟的挥霍,都只会使家族财富坐?#25104;?#31354;,从而使得家族富贵的?#26377;?#26102;间变得短暂。

因此,激励后代的发展,成了包括美国在内的世界知名家族企业?#20013;?#21457;展的重要手段。在这些知名家族的财富发展史中,始?#23637;?#31359;着重视创业和崇尚个人价值的独特价?#20498;邸?#27604;如,在英国一家已经三百年的家族企业,每一代的男孩可以有两个选择——为家族事业服务、未来成为家族企业的管理人;或者不在家族工作,领取家族信托提供的体面而稳定的收入,维持自己的正常生活和教育发展。如果选择前一种,那他就必须要参与竞争。比如说,这个家族这一代有四个小孩希望能够参与家族事业,家族为此设计的规则是?#26680;?#20204;就必须选择家族企业?#28216;?#28041;足过的领域,或者是?#28216;慈?#36807;的地方,去那些还没有被开拓的市场打拼。这个过程需要十年,而?#20197;?#36825;十年中,家族不会给他一?#26234;?#21313;年以后,大家拿出自己的成绩回来,向家族理事会汇报并?#20063;?#21152;面试。

* 作者系乐博学坊创始人、首席专家

文?/?程良越?* (本文首发于《经理人》?#21448;?019年10月刊)

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