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卓越領導者何其少?

2020年01月02日 14:43

領導者有三個責任是別人替代不了的。第一,決定組織的高效運轉,組織是否有效,取決于管理者付出的努力;第二,指引方向,鼓舞人心,要為員工提供幫助,讓員工可以成功;第三,擺脫危機,領導者要在遇到公司危機時有能力擺脫危機。

■ 文 / 陳春花 *

無論大企業,還是小企業,能成為真正的領袖的人卻不多。原因到底是什么?是本身天賦不夠,機會不夠,還是有一些問題,且沒有認真地去準備?

在我持續做組織研究接近20年,發現最核心的是,領導者本人愿不愿意成為一個卓越的領導者。

三個必須承擔的責任

在和企業家打交道中,我發現很多企業家并沒有意識到自己的作用。

領導者非常重要的是,因為有三個責任是別人替代不了的。無論其專業多強,無論其努力多大,但是有些責任必須領導者自己來擔:

第一,決定組織的高效運轉。不同的領導者管理不同的組織,效果真的是不一樣的。也許我們會認為整個組織本身很重要,但是我認為,領導者真的是非常重要。

成為一個管理者,第一個作用就是,要保證整個組織是有效的,這個組織的有效取決于管理者付出的努力。

第二,指引方向,鼓舞人心。領導者重要的第二個地方,是能為所有人提供幫助,讓每個人都可以成功。

在研究組織中,有一個研究結論非常有趣,一個人在工作當中能否取得績效,72%取決于他的直接上司,他本人決定績效的比例只占28%。這是哈佛商學院的一個研究結論。

領導者非常重要,是因為他可以指引方向,可以鼓舞人心,可以重振希望,可以讓一個普通的人變得不普通,讓一個平凡的人變得不平凡。

第三,擺脫危機。領導者重要的第三個地方是,在遇到危機時可以幫助我們擺脫危機。

就像今天的華為,任正非講了一段非常有意思的話:“現在是華為歷史上最好的時期。華為的18萬員工,因為在世界上已經排到第一,所以他們已經開始懈怠。我正找不出什么辦法讓他們能夠積極起來,好了,美國來了。美國帶來這么大的沖擊,反而激起了華為18萬員工的斗志,同仇敵愾,一致努力,一定要把這個關闖過去。”這就是一個真正領導者的的思維和態度。

認知和能力

領導者自己怎么才可以擔當責任?我觀察過非常多領導者,無論大企業還是小企業,很多領導者對自己本身的訓練和教育不夠,主要是在認知和能力兩個維度。

一,認知維度。為什么說在自我認知上的訓練不夠?因為在認知習慣上有三個偏差。

首先是太過自我,無法擺好對別人和對外界的關系。比如,作為老師來講,我在這個領域待了30年,我讀的書一定比學生多。但我也遇到過一次挑戰。

有一次上課的時候采用了一個數據,一個學生就站出來,說:老師,你這個數據錯了。我問,為什么錯了?他說,這個數據昨天半夜三點鐘換了。然后我說,那這個數據條對應的道理,聽了沒有?他說,既然數據都不對了,道理就算了。這個課就很難上了。

作為老師得進步,得擺好和學生的關系。我第二天上課就聰明了。我說,我今天上課要用一個數據,我請大家先給最新數據。然后我再開始講道理。

擺好和別人、和外界的關系,是自我很重要的一個要求。

其次,依照自己信仰的真理,但信仰真理和真理永遠有差距。一個人和另一個人在研究、管理或者實踐中真正的差距,是能不能離事實更近一點。

當我們去了解自己認識的東西,一定要不斷地告誡自己,它跟真實之間會有一個差距。

最后是當經驗不變而事物改變時,經驗就成為絆腳石。固守經驗就是第三個偏差。北大有一句話叫“守正創新”,“守正”很重要,“創新”同樣重要,其中很重要的就是不能讓經驗成為絆腳石,因為外邊一定是變的。

所以,能否成為一個好的領導者,其實在自我認知上就三樣東西:自我、事實、經驗。

二,能力維度訓練。我們有非常大的潛力,但是經過中間這一堵墻,或者這個棱鏡,我們最后得到的結果比潛力小。人都希望自己的潛力被激發,希望得到的結果比潛力大,可是為什么結果比潛力小?

習慣。我們有很多的習慣其實不夠好。比如說,我們只相信自己看到的東西,有很多東西實際上沒有被看到,但它確實存在;又比如說,我們很多時候只相信自己的經驗,但是事實上,今天的很多問題跟經驗沒有關系。如果你不調整你的習慣,你的潛力就會被壓制,你不會得到一個大的結果。

態度。很多人是中性態度,即無所謂的態度。但是,中性態度會讓我們沒有任何作為。因為無所謂,不在乎,遇到障礙的時候既不負向也不積極,潛力就被抑制了。

觀念。相不相信創造是可以帶來價值的,相不相信團隊是可以幫助我們成就價值的,相不相信努力付出就會得到結果,這就是觀念。我們在無意識當中,其實已經不相信很多東西,所以我們一定要致力于做教育,因為教育有兩個最本質的基礎功能,一個叫做信仰的養成,一個叫習慣的培育。

愿望。最后一個就是愿望,如果愿望不是美好,而是障礙的話,結果也是很小。

領導者的特質

1992年的時候,我給自己定了針對五家企業的長達30年的研究計劃,每10年去分析這五家企業發展變化的規律。2022年,第三個10年結果就會出來。

做這個研究的時候,很多人說,這個賭得太大了,30年會淘汰掉一些企業,那不就白研究了。但是,我認為,一定有企業能夠持續活下來,活下來的原因會讓我們有機會為世界貢獻新的中國理論。這五家企業分別是海爾、華為、TCL、聯想和寶鋼。我當時是用上市公司、非上市公司、市場化企業、非市場化企業、民營和國有多個維度來選。

1992年到2002年的第一個十年,我發現它們能夠成為領先企業的第一個原因,就是他們的領導人具有行業英雄、企業領袖的特征。我用了一個詞,叫“英雄領袖”,他們引領各自的企業成為第一個十年中國領先的企業。

第二個十年它們都在做國際化。第三個十年還沒結束,海爾已經是白電全球第一、華為已經是通信領域全球第一、聯想是PC電腦全球第一、TCL在黑電領域和液晶面板中并行全球領先的位置、寶鋼在鋼鐵材料方面也是在全球領先。不到30年,它們全部走到全球領先的位置上。為什么?其實最重要的是領導人,都是英雄領袖。

英雄領袖最大的三個特征,就是對行業要做貢獻,對國家、民族要有擔當,對員工要有培養發展的意愿。當他們做這三件事情的時候,他們就不斷地推動整個行業的進步。

這五家企業的領袖給我最大的反思就是,他們不斷地引領行業的戰略,而不是只想著自己的企業。1992年,我從3000家中國本土企業中選擇它們的時候,它們的規模都還很小。我選擇這五家企業,是看它是只考慮自己的企業,還是考慮整個行業。

他們給我的第二個反思是,他們從不滿足于原有的市場,而是不斷地創造新市場。

第三個反思是,他們很慎重地決策,不是隨意地冒險。他們很清楚自己是一個領先的企業,他們的決策會影響到整個市場。

最后的反思是,他們真的在培養人,不斷地創造學習機會,為培養技能和人才去做努力。

認知世界與未來的能力

西點軍校對于領導力發展的詮釋是:最重要的是認識自己的能力,以及多視角看待世界的能力。

我有些時候比較擔心,我們有些專業背景很強的人會有一個缺點,就是多視角不夠,或者跨界的包容度不夠,能力就會受到局限。這是一個我們都需要關注的部分。因此,我們在今天最大的挑戰是,我們熟悉的世界不在了,要學習掌握未來。

我在組織管理當中用了一個詞,叫“未來已來”。2016年時,我給自己提了組織管理領域里的10個問題,比如,未來世界有20個領域被人工智能完全覆蓋,其中醫療占的比重非常高。如果按照麥肯錫的報告,到2036年,今天所有的行業都會被人工智能覆蓋。那么2036年我們能做什么?

醫療醫學有可能是最快速被技術滲透的地方,在醫學教育中,我們必須布局如何面向未來,讓所有人引領這個世界,而不是被淘汰掉。

面向未來要知道四個最重要的詞:技術、數據、創造、智慧。要真正理解這四個關鍵詞所產生的影響和價值。

擁抱未來,我們需要全新的認知、創造與智慧。這些并不是口號,是對我們提出的要求。如果不能把我們的經驗,把我們對事實的固執,在自我的認知中做調整,我們實際上沒有辦法真正多維度地去接受外部的變化。如果我們不能創造屬于人的價值,屬于我們自身的價值,那我們的的確確就會被很多東西替代掉。

我曾經在順德服務過兩家傳統制造業公司,一家是房地產公司碧桂園,一家是家電公司美的。這兩家公司都是唯一的從縣域領域進入世界五百強的公司。現在,碧桂園已經把自己變成機器人公司,生產所有蓋房子的建筑機器人,而美的則收購了全球機器人巨頭庫卡。為什么這兩家公司最后都把自己都變成機器人公司?

我認為有兩個原因:第一個原因,因為人有情緒,情緒會影響效率,影響質量,而機器沒有情緒;第二個原因,人需要創造力,不能固化在一個崗位上,但是很多崗位是要固化的,要遵循基準。

創造的概念就在這,智慧就是要處理沖突和矛盾。

*作者系北京大學王寬誠講席教授,北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長

(本文首發于《經理人》雜志2019年12月刊)

  本文來源: 經理人網 責任編輯:sinomanager-Qiu
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